Wprowadzenie
Przygotowujesz firmę do rundy VC albo planujesz exit, a inwestor pyta o Twoje finanse? W głowie masz jeden wielki znak zapytania: „Od czego w ogóle zacząć?”
Spotkałem dziesiątki founderów firm technologicznych, którzy w pewnym momencie zderzyli się z brutalną prawdą – chaos w finansach to nie tylko dyskomfort. To bezpośrednia obniżka wyceny Twojej spółki. Czasem o kilka, czasem o kilkanaście punktów procentowych. W przeliczeniu? Gra o miliony złotych.
Dlatego razem z Michałem stworzyliśmy framework, który przeprowadza spółki technologiczne przez proces przygotowania finansów pod inwestora. Od chaosu do stanu „investor ready”. To nie jest teoria – to konkretne kroki, które wdrażamy w incro od kilku lat.
W tym artykule pokażę Ci dokładnie, jak wygląda ten proces. Sześć etapów, które zabierają od trzech miesięcy (w idealnym świecie) do pół roku (w najtrudniejszych przypadkach). Każdy etap ma swój cel i konkretne deliverables. Żadnej filozofii, same praktyczne rozwiązania.
Gotowy? Zaczynamy od fundamentu.
Nie masz czasu na czytanie?
Wolisz posłuchać podcastu? Sprawdź nasze profile w social mediach!
Gdzie nas znaleźć?
Etap 1 – Analiza sytuacji AS-IS: Gdzie naprawdę jesteś z finansami
Zanim cokolwiek zaczniemy optymalizować, musimy zrozumieć punkt startu. I tutaj pojawia się pierwszy, często bolesny, moment prawdy.
„W idealnym świecie da się to zrobić w trzy miesiące, w praktyce przeciąga się to do czterech, pięciu miesięcy, w najgorszych sytuacjach nawet do pół roku.” – mówi Michał o całym procesie uporządkowania finansów. Dlaczego tak różne timeframe’y? Bo wszystko zależy od tego, w jakim stanie są Twoje finanse dzisiaj.
Analiza AS-IS to fundamentalne sprawdzenie trzech obszarów: źródeł danych, systemu księgowego i finopsów (procesów finansowo-operacyjnych).
Dlaczego źródła danych to fundament wyceny
Wyobraź sobie, że budujesz dom. Możesz mieć najlepszy projekt architektoniczny, najlepszych robotników, ale jak fundamenty są krzywe – cały budynek będzie miał problem. Tak samo jest z danymi finansowymi.
Zaczynamy od księgowości. Jeśli masz księgowość wewnętrzną, sprawdzamy jak jest poustawiana, jakie są procesy dekretacji i opisywania dokumentów, jak wygląda plan kont. Jeśli współpracujesz z biurem rachunkowym – dokładnie to samo, ale jeszcze bardziej krytycznie.
Dlaczego bardziej krytycznie? Bo biuro rachunkowe to normalny usługowy biznes. Ich zadanie to przygotowanie informacji dla urzędów zgodnie z ustawą o rachunkowości. Punkt. „Jeżeli nie ma jakichś konkretnych wymagań klienta, jeśli chodzi o księgowanie, no bo księgowanie to jest po prostu przygotowanie informacji odpowiednich do urzędów” – jak ujmuje to Michał.
Ale Ty nie chcesz finansów przygotowanych pod Urząd Skarbowy. Chcesz finansów przygotowanych pod inwestora. A to zupełnie inna liga.
Sprawdzamy:
- Obieg dokumentów – gdzie są gromadzone, jak opisywane, kto je analizuje
- Procesy dekretacji – czy są spójne, czy ktoś je kontroluje
- Plan kont – czy jest dostosowany do branży, czy to defaultowy szablon
- Historia księgowań – czy da się z niej coś sensownego wywnioskować
Plan kont – niedoceniane narzędzie wartości
Tu mała dygresja, która może zaoszczędzić Ci miliony. Plan kont to nie jest nudny techniczny szczegół. To narzędzie, które albo wspiera Twoją wycenę, albo ją zabija.
Wyobraź sobie, że inwestor pyta: „Ile wydajecie na customer acquisition?” A Ty patrzysz w księgowość i widzisz jedno wielkie konto „koszty marketingu i sprzedaży”. Nie masz pojęcia, ile idzie na paid ads, ile na team sprzedażowy, ile na eventy. Nie możesz wyliczyć CAC. Nie możesz pokazać trendu. Inwestor robi założenia – zawsze na Twoją niekorzyść.
Dobry plan kont to taki, który od razu odpowiada na pytania inwestora. I plan kont plus historia księgowania nie robi się z dnia na dzień, bo to po prostu musi być ta historia 12 lub 24 miesięcy – jak podkreśla Michał w podcaście.
Dodatkowo na tym etapie weryfikujemy kluczowe procedury finansowe:
- Revenue recognition – czy rozpoznawanie przychodów jest zgodne ze standardami (szczególnie w modelu SaaS) [dowiedz się więcej tutaj]
- Koszty R&D – czy poprawnie rozpoznajesz koszty prac badawczo-rozwojowych w czasie
- Rozliczenia międzyokresowe – czy nie zaksięgowałeś sobie całorocznej subskrypcji w styczniu jako przychód jednego miesiąca
To są rzeczy, które mogą wydawać się techniczne, ale mają bezpośredni wpływ na to, jak inwestor czyta Twoje wyniki.
Wartość tego etapu dla Ciebie? Pewność, że dane, na których będziesz budować dalej, są rzetelne. I identyfikacja największych dziur, które trzeba załatać, zanim inwestor je znajdzie.
Etap 2 – Harmonizacja danych: Kiedy finance i sales mówią różnymi językami
Masz już obraz AS-IS. Wiesz, gdzie jesteś. Teraz najcięższy kawałek pracy – harmonizacja danych.
Nazwa może brzmieć technicznie, ale problem jest bardzo biznesowy. W większości szybko rosnących firm każdy dział rozumie kluczowe metryki trochę inaczej. Finanse liczą inaczej niż sprzedaż. Marketing patrzy na customer inaczej niż produkt. A founder ma swoją trzecią perspektywę.
Test trzech liczb – proste ćwiczenie które odsłoni chaos
„Zapytajcie się, jaką macie liczbę klientów za ostatni miesiąc? I my zadając to pytanie, często otrzymujemy trzy lub cztery nawet różne liczby, bo jeszcze founder dorzuca swoją perspektywę.”
To nie jest żart. To rzeczywisty test, który możesz wykonać w swojej firmie dzisiaj:
- Zapytaj dział finansowy: „Ilu mamy klientów?”
- Zapytaj dział sprzedaży: „Ilu mamy klientów?”
- Zapytaj dział marketingu: „Ilu mamy klientów?”
Dział finansów powie Ci, że klient to ktoś, komu wystawiliście pierwszą fakturę. Sprzedaż powie, że to ktoś, kto podpisał umowę (nawet jeśli jeszcze nie zapłacił). Marketing powie, że to aktywny użytkownik produktu (może nawet na darmowym planie).
Kto ma rację? Wszyscy i nikt. Problem nie leży w ludziach – leży w braku wspólnych definicji.
Na etapie harmonizacji:
- Mapujemy wszystkie KPI, które chcecie monitorować
- Definiujemy sposób kalkulacji każdego wskaźnika
- Ustalamy co oznacza dany wskaźnik i do czego służy
- Dokumentujemy założenia specyficzne dla Waszej organizacji
Przykład? ARR (Annual Recurring Revenue). Brzmi prosto, prawda? Ale jak spojrzysz na definicje różnych spółek giełdowych, odkryjesz, że każda liczy to trochę inaczej. Bo jeden bierze pod uwagę tylko subskrypcje roczne, drugi miesięczne pomnożone przez 12, trzeci dodaje recurring services, czwarty nie.
Nie ma jednej „poprawnej” definicji ARR. Ale musi być Wasza definicja ARR, którą wszyscy w organizacji rozumieją tak samo.
Czy musisz przeksięgować całą historię? Case Booksy
Teraz pojawia się kluczowa decyzja: czy cofamy się i przeksięgowujemy historię, czy zaczynamy „od teraz”?
Są dwa czynniki do rozważenia:
- Jaki kształt będzie miał nowy plan kont – ile nowych kont dodajemy, jak bardzo zmieniamy strukturę
- Czy przeksięgowujemy historię – czy chcemy móc porównywać dane historyczne w nowym układzie
Przeksięgowanie historii ma swoje wady i zalety:
Wady:
- To trwa (często kilka miesięcy dodatkowej pracy)
- To kosztuje (potrzeba zasobów do przeksięgowania)
- To opóźnia inne działania
Zalety:
- Cała historia w jednym standardzie
- Możesz pokazać trendy inwestorowi
- Unikasz sytuacji „w 2024 liczyliśmy inaczej”
„To był projekt, który trwał bardzo długi okres. Nie wiem, czy tam nie podchodził nawet pod rok, żeby właśnie wyprostować tą historię, żeby uspójnić właśnie te dane.” – tak Michał opisuje case Booksy, która zdecydowała się na pełne przeksięgowanie historii.
Czy im się to opłaciło? Absolutnie. Bo kiedy przyszedł czas na due diligence przed kolejną rundą lub exitem, wszystkie dane były spójne. Nie było sytuacji „pamiętasz, że wtedy liczyliśmy marketing inaczej?”
A teraz wyobraź sobie odwrotną sytuację. Jest 2026 rok, analizujesz koszty sprzedaży i marketingu względem 2023. Widzisz duże odchylenie. „Jeżeli inaczej monitorowaliśmy sobie te przychody w 25, to porównywanie tego koszyka kosztów sprzedaży i marketingu rok do roku ma średnio sens, no bo ma to zupełnie dwie inne definicje.”
Jeśli w organizacji jest jeszcze wiedza o tym, ludzie pamiętają – okej. Ale co jeśli zmienił się zarząd? Przyszedł nowy CFO? Pojawił się inwestor, który nie zna historii? Ta wiedza znika. A wraz z nią – Twoja wycena spada, bo inwestor przyjmuje założenia na Twoją niekorzyść.
Matematyka harmonizacji – dlaczego to trwa
Konkretny przykład, żebyś wiedział, w co się pakujesz.
„Średnio miesięcznie mamy 100 faktur lub różnych pozycji kosztowych (…) te 100 pozycji nagle mnoży nam się do około 150 operacji” – tłumaczy Michał.
Załóżmy, że prostujecie tylko część kosztową. Macie 100 faktur miesięcznie. Teraz okazuje się, że część wynagrodzeń musicie rozbić na R&D i zwykłą operację. Niektóre koszty marketingu na paid ads i content. Koszty sprzedaży na nowe pozyskanie i obsługę istniejących.
Nagle z 100 pozycji robi się 150 operacji miesięcznie. Pomnóż przez 12 miesięcy historii. To 1800 operacji do przeksięgowania ręcznego lub półautomatycznego.
Dlatego ten etap jest najbardziej czasochłonny. I dlatego często słyszymy od founderów: „Ej, co wy tam w ogóle robicie?”
Robimy fundamenty pod Twoją wycenę. Po cichu. Po jednej fakturze na raz.
„Gra o te kilka punktów na mnożniku EBITDA (…) to później okazuje się, że to jest tak naprawdę gra o miliony.” To właśnie tu powstaje ta wartość. W ekselowych komórkach, które nikt poza nami nie widzi.
Najważniejszy takeaway: Nie staraj się robić tego swoimi zasobami, jeśli nie masz kompetencji finansowych, PM-owych i technicznych jednocześnie. To kombinacja rzadka i potrzebna, żeby ten proces nie trwał wieczność.
Etap 3 – Budowa raportowania: Od chaosu do dashboardu zarządczego
Masz uporządkowane dane. Definicje są wspólne. Historia jest spójna. Teraz najfajniejsza część – budowa raportowania, które faktycznie będziesz używać.
Większość founderów, jak słyszą „raportowanie”, myślą o ładnych wykresach. To wisienka na torcie. Ale wartość jest gdzie indziej.
Zmierzamy do tego, żeby wszystkie kluczowe dane były zebrane w jednym miejscu, przejrzyście, zawsze aktualnie i na czas. Żeby kiedy inwestor zapyta, nie odpowiadałeś „sprawdzę i wrócę do Ciebie jutro”. Tylko „chwila, otwieram dashboard… już masz”.
Co powinno być na dashboardie (i czego tam nie potrzebujesz)
Nauczyliśmy się jednej zasady: less is more.
Nie przeładowuj dashboardu wszystkim, co da się zmierzyć. Zamiast tego skup się na tym, co faktycznie opisuje Twój model biznesowy. Dla większości firm technologicznych to:
Overview (pierwsze spojrzenie):
- Przychody, koszty, marże – podstawowy snapshot
- Kluczowe wskaźniki dla Twojego biznesu (MRR/ARR dla SaaS, GMV dla marketplace, itp.)
Zarządcza PL-ka:
- Rachunek zysków i strat w układzie dostosowanym do Twojego biznesu
- Nie księgowy szablon, ale rzeczywiste koszyki kosztów, które monitorujesz
- Porównanie do planu i okresu poprzedniego
Unit Economics:
- Na czym zarabiasz i ile
- CAC, LTV, payback period – jeśli jesteś SaaS (kliknij tutaj)
- Marże na produktach/usługach/segmentach
- Analiza, gdzie są największe możliwości wzrostu
Szczegółowa analiza przychodów i kosztów:
- Co rośnie, co spada
- Gdzie są największe odchylenia od planu
- Trendy miesięczne i kwartalne
Budżet:
- Real-time porównanie do planu
- Nie Excel odpalany raz w kwartale
- Automatyczna aktualizacja z danymi rzeczywistymi
Forecasting:
- Cash flow forecast (najważniejsze dla przetrwania)
- Forecast wyniku na bazie zrealizowanej sprzedaży + pipeline
- Scenariusze: co jeśli X się wydarzy
Brzmi jak dużo? To tylko kierunki. Konkretny zestaw zawsze szyty jest na miarę.
Jak często raportować – standard dla firm 10M+ przychodu
Załóżmy, że masz agencję lub software house z 10 milionami przychodu. Jaki jest dobry standard raportowania?
„Forecast cashflow – w zależności od wrażliwości (…) albo raz w tygodniu, aktualizacja albo co dwa tygodnie.” To najważniejsze. Płynność finansowa to kwestia przetrwania. Musisz wiedzieć, co się dzieje z cash za tydzień, dwa tygodnie, trzy miesiące.
„Podsumowanie PL-ki, rachunku zysków i strat, wystarczy raz w miesiącu” – chyba że dzieje się coś ekstremalnego. Raz w miesiącu możesz się odnieść do planu i zobaczyć trendy.
Unit Economics – raz w miesiącu. To dobry interwał, żeby wyłapać zmiany, ale nie wpaść w paranoję.
Kluczowe KPI – raz w miesiącu w ramach podsumowania. Są biznesy, które śledzą niektóre KPI codziennie (np. liczba aktywnych użytkowników w produktach konsumenckich), ale większość wystarczy miesięcznie.
Realizacja budżetu vs plan – raz w miesiącu. To wystarczająco często, żeby trzymać rękę na pulsie i korygować, gdyby coś nie wychodziło.
Kluczowe pytanie: do kogo raportujemy?
Może to być:
- Founder/CEO – potrzebuje overview i możliwość głębokiego dive’u
- Zarząd – szersze podsumowanie, focus na strategii
- Managerowie – szczegóły ich obszarów odpowiedzialności
- Rada Nadzorcza – high-level summary, kluczowe decyzje
- Inwestorzy – to, co wymaga umowa inwestycyjna (często monthly/quarterly)
Ten sam dashboard nie będzie pasował do wszystkich. Dlatego budowa raportowania to też ustalenie kto, co i kiedy dostaje.
Power BI, Excel czy coś innego?
Najmniejsze firmy mogą zacząć od Excela. Jeśli jesteście na etapie kilku milionów przychodu i wszystko da się jeszcze ogarnąć ręcznie – nie strzelaj do wróbla z armaty.
Ale jak zaczniesz rosnąć szybko, ręczne aktualizacje przestaną wystarczać. Wtedy potrzeba automatyzacji.
Power BI (lub podobne narzędzia BI) – dobry standard. Automatyczna aktualizacja, ładnie wygląda, można spinać różne źródła danych. Ale ma swoje bolączki: trzeba wszystko poukładać, miary ręcznie przyłożyć, logowanie wieloskładnikowe (koszmarne w szybkich organizacjach).
My oferujemy CFO Studio – nasze autorskie rozwiązanie, które łączy zalety BI (automatyzacja, wizualizacja) z dodatkowymi możliwościami:
- Zapinanie w własne modele finansowe
- AI, które nie halucynuje (bo pracuje na Twoich rzeczywistych danych)
- Możliwość zadawania pytań w języku naturalnym („jak wyglądała sprzedaż w Q3 vs Q2?”)
- Interpretacje tekstowe, nie tylko suche liczby
Nie będę ukrywał – to nasz produkt. Ale powstał z frustracji tym, jak ciężko jest dostarczyć founderom narzędzie, które faktycznie używają, a nie tylko ładnie wygląda w prezentacji. Obejrzyj tutaj.
Bottom line: Raportowanie to nie grafiki. To dostęp do prawdy o Twoim biznesie w czasie rzeczywistym. Kiedy inwestor dzwoni, nie szukasz danych. Po prostu je masz.
Etap 4 – Wdrażanie optymalizacji: Walka o każdy punkt mnożnika
Masz dane. Masz raportowanie. Wiesz, co się dzieje w biznesie. Teraz czas wykorzystać tę wiedzę do zwiększenia wyceny.
Wycena to prosta matematyka: EBITDA × mnożnik = wycena. Możesz walczyć o obie strony tego równania.
EBITDA – lewa strona równania wyceny
EBITDA to Twój wynik operacyjny przed odsetkami, podatkami, deprecjacją i amortyzacją. W uproszczeniu: ile zarabiasz na prowadzeniu biznesu.
Na tym etapie zadajemy dwa pytania:
1. Co możesz zrobić z przychodami?
- Czy są obszary do ekspansji?
- Które segmenty rosną najszybciej?
- Gdzie jest największa marża?
- Co hamuje wzrost?
2. Które koszty można zoptymalizować?
- Czy Twoje marże są zgodne z benchmarkami branżowymi?
- Gdzie odstajecie od top performerów?
- Które koszty są zbyt wysokie w relacji do wartości?
To analityczny element. Patrzymy na liczby i szukamy opportunities.
Ale równie ważny jest element procesowy. Wdrażamy lub poprawiamy kluczowe procedury:
- Revenue recognition – żeby przypisywać przychody do właściwych okresów
- Cost recognition – analogicznie z kosztami
- Kapitalizacja R&D – jeśli tworzysz software, część kosztów można skapitalizować
To nie są sztuczki księgowe. To właściwe odzwierciedlenie ekonomii Twojego biznesu. I mają bezpośredni wpływ na EBITDA, którą pokażesz inwestorowi. Dowiedz się więcej tutaj.
8 czynników mnożnika, które kontrolujesz
Teraz druga strona równania – mnożnik. To tu jest największy potencjał na skok wyceny.
Wyobraź sobie dwa scenariusze:
- Scenariusz A: EBITDA 5M PLN × mnożnik 5 = wycena 25M PLN
- Scenariusz B: EBITDA 5M PLN × mnożnik 8 = wycena 40M PLN
Ta sama EBITDA. Różnica 15 milionów złotych. Tylko dlatego, że poprawiłeś czynniki wpływające na mnożnik.
Oto osiem fundamentalnych czynników, które wpływają na to, jaki mnożnik możesz uzyskać:
1. Model biznesowyCzy masz powtarzalne, przewidywalne przychody? SaaS z subskrypcjami rocznym jest premiowany. Projektowa agencja mniej. To nie znaczy, że musisz zmieniać biznes. Ale jeśli możesz dodać element recurring revenue – zrób to.
2. Wzrost przychodówJak szybko rosniesz? 20% rok do roku to ok. 50% to świetnie. 100%+ to wow. Ale uwaga – wzrost musi być zdrowy (nie kosztem spalania całego cash).
3. Marża bruttoJaka marża zostaje Ci po obsłudze klienta? W software 80%+ to standard. W e-commerce 30-40% to norma. Inwestor patrzy na to przez pryzmat branży, ale wyższa marża = wyższy mnożnik.
4. Marża EBITDAIle zostajesz na koniec dnia jako wynik operacyjny? To pokaż inwestorowi, że nie tylko sprzedajesz, ale też zarabiasz.
5. Typ klientówKogo obsługujesz? Małe firmy (SMB), średnie (mid-market), czy duże korporacje (enterprise)? Enterprise premium, SMB discount. Dlaczego? Bo churn w enterprise jest niższy, kontrakty dłuższe, LTV wyższy.
6. Rozdział przychodówCzy sprzedajesz tylko w Polsce, czy też za granicą? Międzynarodowa ekspozycja = wyższy mnożnik. Bo pokazujesz, że model działa w różnych rynkach.
7. Skala biznesuCzy jesteś małym, średnim, czy dużym biznesem w swojej kategorii? Większa skala często = wyższy mnożnik (choć nie zawsze liniowo).
8. Koncentracja klientówCzy 80% przychodów pochodzi od 5 klientów? Czy masz dywersyfikację? Wysoką koncentracja = ryzyko. Ryzyko = niższy mnożnik.
To są obszary, na które masz wpływ. Nie wszystkie możesz zmienić z dnia na dzień (np. skalę biznesu). Ale niektóre możesz poprawić w ciągu 6-12 miesięcy (np. dodać międzynarodowych klientów, zwiększyć średnią wartość klienta, zredukować koncentrację).
Na tym etapie wspólnie patrzymy na te osiem czynników i zadajemy pytanie: Na co możemy realistycznie iść w perspektywie 12-18 miesięcy, żeby podnieść mnożnik?
Czasem wystarczy zmiana z 5 na 6,5. To 30% wyższa wycena przy tej samej EBITDA. I to właśnie jest gra o miliony, o której mówimy od początku artykułu.
Etap 5 – Monitoring wyników: Jak nie zmarnować całej pracy
Uporządkowałeś dane. Zbudowałeś raportowanie. Wdrożyłeś optymalizacje. Co teraz?
Teraz najważniejsze: nie odpuścić. Bo życie pokazuje, że jak coś nie jest pilnowane, wraca do chaosu.
Dwutorowe podejście do monitoringu
Monitoring wyników ma dwa elementy:
Element 1: Standardowy przegląd (dwutygodniowy/miesięczny)
To regularne spotkania, gdzie:
- Patrzysz na wyniki vs plan
- Analizujesz odchylenia
- Aktualizujesz forecast
- Podejmujesz decyzje korygujące
To powinno być delivery-based. Konkretne slides/raporty, konkrety wnioski, konkretne action items. Prowadzi to Twój controller lub manager kontrolingu.
Ale jest drugi element, często niedoceniany.
Element 2: Kontrola jakości danych na poziomie księgowości
Pamiętasz, ile pracy włożyliście w uporządkowanie danych? W harmonizację? W nowy plan kont?
Jeśli to nie będzie pilnowane na bieżąco, prędzej czy później pojawią się błędy. Ktoś zaksięguje coś nie tam. Nowy pracownik nie zrozumie procedury. Biuro rachunkowe wróci do starych nawyków.
Dlatego raz w miesiącu (lub częściej, jeśli biznes jest dynamiczny) ktoś musi sprawdzić:
- Czy księgowania są zgodne z nowymi procedurami
- Czy dane z księgowości są spójne z danymi operacyjnymi
- Czy plan kont jest używany zgodnie z założeniami
To nudna, zanudzająca praca. Ale to ona zabezpiecza wartość, którą już zbudowaliście.
Doświadczony advisor jako element monitoringu
Oprócz wewnętrznego zespołu warto mieć external sounding board. Kogoś, kto „zjadł zęby” na podobnych biznesach. Kto zadaje trudne pytania. Kto widzi rzeczy, których Ty możesz nie widzieć, bo jesteś zbyt blisko.
To nie musi być formalne advisory board. Może to być właśnie ktoś z naszego zespołu, kto raz w miesiącu dzwoni, przegląda liczby i mówi: „Hej, zauważyłem, że…”
Wartość? Świeże spojrzenie. Prevenient mistakes before they become expensive problems.
Najważniejszy takeaway: Monitoring to nie tylko patrzenie na liczby. To dbanie o to, żeby fundamenty, które zbudowałeś, nie rozjechały się z czasem.
Etap 6 – Opracowanie budżetu: Dokąd zmierzasz i jak tam dotrzeć
Ostatni element frameworku. Czasem robimy go na początku procesu, czasem na końcu – zależy od sytuacji firmy.
Budżet to nie jest ćwiczenie „jakie liczby będą ładnie wyglądać dla inwestora”. Budżet to plan działania. Dokąd chcesz dojść i jak tam dotrzeć.
Kluczowe pytania:
- Jakie wyniki chcesz osiągnąć? (przychody, EBITDA, marże)
- Jak szybko chcesz rosnąć? (tempo wzrostu wpływa na mnożnik)
- Jakie inwestycje są potrzebne? (team, marketing, produkt)
- Jaka będzie trajecția do profitability? (jeśli jeszcze nie jesteś profitable)
To musi być dostosowane do Twojego modelu biznesowego. Budżet dla SaaS wygląda inaczej niż dla agencji. Budżet dla marketplace inaczej niż dla e-commerce.
I co najważniejsze – budżet musi być ambitny, ale realny. Inwestor od razu widzi, kiedy liczby są wyrwane z kosmosu. Ale równie szybko widzi, kiedy sprzedajesz się za tanio.
Element wyceny: Budżet pokazuje, dokąd zmierzasz. A to bezpośrednio wpływa na to, ile inwestor jest gotów zapłacić dzisiaj. Bo kupuje nie tylko obecne wyniki, ale przyszły potencjał.
Dlatego dobrze przygotowany budżet to nie spreadsheet. To storytelling. Historia, dokąd prowadzisz firmę i dlaczego to jest osiągalne.
Ile to wszystko trwa? Realistyczne timeframe’y
Wróćmy do pytania z początku: ile czasu to zabierze?
„W idealnym świecie da się to zrobić w trzy miesiące, w praktyce przeciąga się to do czterech, pięciu miesięcy, w najgorszych sytuacjach nawet do pół roku.”
Od czego to zależy?
3 miesiące – jeśli:
- Masz już sensowną księgowość
- Plan kont wymaga tylko kosmetycznych zmian
- Dane są w miarę spójne
- Masz zasoby do współpracy
4-5 miesięcy – typowy case, jeśli:
- Plan kont wymaga poważnych zmian
- Trzeba przeksięgować część historii
- Są problemy z jakością danych
- Organizacja jest w trakcie szybkiego wzrostu
6+ miesięcy – jeśli:
- Księgowość jest kompletny chaos
- Przeksięgowujecie pełną historię (jak Booksy)
- Brakuje kluczowych danych
- Organizacja ma opór przed zmianą
To nie jest sprint. To maraton. Ale maraton, który kończy się konkretnymi milionami złotych różnicy w wycenie.
Gra o te kilka punktów na mnożniku EBITDA (…) to później okazuje się, że to jest tak naprawdę gra o miliony – przypomnę cytat z początku. To jest dokładnie to, o co tu chodzi.
Podsumowanie
Przeszliśmy przez sześć etapów przygotowania finansów pod inwestora:
- Analiza AS-IS – sprawdzenie gdzie jesteś, identyfikacja problemów
- Harmonizacja danych – wspólne definicje, spójne dane, przeksięgowanie historii
- Budowa raportowania – dashboard zarządczy, który faktycznie używasz
- Optymalizacja – walka o EBITDA i mnożnik
- Monitoring – pilnowanie, żeby nie wrócić do chaosu
- Budżet – plan gdzie zmierzasz
To nie są teoretyczne koncepty. To konkretne kroki, które wdrażamy w incro od lat.
Dlaczego to działa?
Bo inwestor ocenia nie tylko Twoje obecne wyniki. Ocenia ryzyko. Jeśli Twoje finanse są chaosem, ryzyko rośnie. A ryzyko = niższa wycena.
Jeśli Twoje finanse są uporządkowane, przejrzyste, investor-ready – ryzyko spada. Mnożnik rośnie. I nagle ta sama EBITDA jest warta o 30-50% więcej.
Pytanie nie brzmi „czy warto to zrobić”. Pytanie brzmi „czy stać Cię na to, żeby tego nie zrobić”.
Jeśli przygotowujesz firmę tech do rundy lub exitu i chcesz mieć finanse investor-ready, nie zostawiaj tego na ostatnią chwilę.
Zaczniemy od darmowej analizy AS-IS – 60-minutowa rozmowa, w której dokładnie pokażemy Ci, gdzie jesteś i co trzeba poprawić. Bez ogólników, konkretny plan działania.
Umów darmową konsultację na incro.pl/kontakt
Bo na koniec dnia to nie jest kwestia „czy”. To kwestia „kiedy”. I im wcześniej zaczniesz, tym wyższą wycenę osiągniesz.
